A IBM, uma das maiores empresas do setor de informática, que sempre esteve no topo da liderança, viu está liderança cair no final da década de 90, ficando em situação difícil. Preocupados com o futuro da empresa, os Gestores deram início ao processo de reformulação para atingir metas e voltar a ocupar lugar de destaque no setor. Para isso acontecer os Gestores focalizaram três segmentos de suma importância dentro da empresa: Liderança, cultura e aprendizado. Só assim foi possível atingir as metas e objetivos da empresa e principalmente atender o bem mais importante da empresa-. O cliente. O primeiro passo a ser focado foi o cliente e a partir dos dados obtidos, foi possível traçar o Mapa e trazer para dentro da empresa as mudanças que deveriam ser feitas para alcançar os desejos dos clientes. Já existia na empresa um sistema de aprendizado, mas coordenado de maneira incorreta, pois o envolvimento não atingia todos os setores da empresa e não era visto como um empreendimento de sucesso pelos próprios funcionários. Então a primeira maneira era “melhorar” este sistema já existente, então como processar este melhoramento? Surge um segundo foco importante: a Liderança. Descobrir dentro da empresa, uma pessoa que tivesse profundo conhecimento e “passe livre” pelos setores da empresa, capaz de entender as estratégias já existentes e operar a introdução de novas estratégias, entre a novas estratégias podemos citar a descobertas de novos talentos, mudança de cultura e clima.. Estando como uma liderança segura e uma estratégia que envolvesse a todos foi possível então criar o Planejamento Estratégico. Este plano foi divido em cinco fases, todos direcionados basicamente para: identificar, priorizar e compreender metas; soluções, negócios e principalmente manter os níveis de conhecimento e aprendizado. Além disso, as fases permitiam aos empregados que tivessem uma visão estruturada e compartilhada, permitindo aos mesmos perceberem como as suas atividades contribuam para realização da estratégia global; a percepção do feedback, que por meio da análise de dados possibilitava testar as hipóteses sobre estratégia, e o processo de busca de soluções em equipe, capaz de adaptar a estratégia ás contingências do mercado. Não podemos de esquecer que o plano também prévia um item básico que não pode faltar para um empreendimento dá certo: Comunicação. Esta deve alcançar todos os setores envolvidos de forma coerente e compreensiva. Então podemos observar que a partir de um dado externo: cliente, A IBM criou um sistema capaz de não só atender aos anseios de seus clientes (qualidade, preço, prazo..ect), mas também conseguiu atender aos seus objetivos internos (humanos, financeiros, satisfação interna..etc). Utilizando-se de Liderança, Estratégia, Comunicação, Plano de Aprendizado, a IBM deu a volta por cima e voltou a ocupar lugar de destaque em seu segmento. destaque na liderança mundial.
O Balanced Scorecard, é uma metodologia criada pelos professores Robert Kaplan e David Norton, em 1922. Esta metodologia pode ser utilizada na gestão de negócios, serviços e infra-estrutura, visando o suporte de informações para apoio de soluções de problemas gerenciais e identificação de indicadores que influem nas gerencias. Podemos citar os seus principais passos: definição de estratégia, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão de qualidade. Analisando o Mapa Estratégico da IBM e de acordo com o conceito de Balance Scorecard podemos criar os seguintes indicadores: Clientes – lealdade dos clientes; pontualidade das entregas, satisfação...etc. Aprendizado e Crescimento – capacidade dos funcionários, aproveitamento de novos talentos, satisfação, remuneração, alocação de recursos..etc. Processos Internos – qualidade dos processos, ciclo dos processos...etc. Financeiro – resultados, fluxo de caixa..etc Produto – qualidade, aceitação no mercado...etc.
Harvard Business School faz 100 anos de excelência na formação de líderes e é uma das principais provedoras de talentos para o setor financeiro
Por GABRIEL PENNA
Campus da HBS, em Boston: fundada em 1908, faculdade é a terceira mais antiga dos Estados Unidos, atrás de Wharton e Tuck
Numa reunião de trabalho, sentamse à mesa executivos formados em algumas das principais escolas de negócio americanas. Um deles freqüentou Wharton, na Pensilvânia, outro formou- se no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e, um terceiro, na Kellogg, em Chicago, todas nos Estados Unidos. Mas é um quarto participante que assume o comando da equipe assim que a discussão começa. Ele não tem tanto conhecimento técnico, como o profissional de Wharton, para cuidar do aspecto financeiro do problema. Nem a habilidade do representante do MIT para analisar índices e estatísticas. E não é um especialista em marketing como o executivo da Kellogg. Mas, com uma visão global da situação e a capacidade de liderar, ele desenha uma estratégia e delega as tarefas. A história dessa suposta reunião, conhecida no métier acadêmico, pode até desagradar concorrentes, mas ilustra bem o perfil de um aluno da Harvard Business School (HBS). A escola sediada em Boston, também nos EUA, comemora neste ano o seu centenário. Ela não é a mais antiga, mas é sem dúvida a mais famosa e mais cobiçada pelos candidatos a MBA em todo o mundo. Os números não deixam dúvida: 91% dos alunos aprovados pela instituição confirmaram matrícula em 2006. Muitos concorrentes preferem não divulgar esse dado, mas fontes do mercado estimam que a média de desistência entre as melhores nos Estados Unidos seja de 30% a 40%. Isso porque os jovens costumam se inscrever em até oito escolas simultaneamente para garantir uma vaga.
Muito do poder de atração da Harvard vem da fama de ser o principal centro de formação de líderes no mundo. Nosso enfoque é a administração geral. O objetivo é formar executivos generalistas para serem líderes nas organizações. Não focamos em áreas específicas, como gerência de operações. Nossa escola quer formar a próxima geração de presidentes, afirma Peter McAteer, VP de educação executiva da HBS.
CASO DE SUCESSO
E como eles fazem isso? O método é simples e objetivo. O que faz a diferença é a experiência e a competência em aplicá-lo. Há mais de 80 anos, a HBS definiu como metodologia principal de ensino o estudo de casos. Um aluno que se senta em seu banco para fazer um MBA em dois anos analisa e desenvolve soluções para 500 problemas reais enfrentados por empresas do mundo todo. São quase oito casos por semana, que demandam duas horas de estudo cada um. É uma verdadeira imersão na prática de gestão estratégica dos negócios, com destaque para liderança e tomada de decisão. Mais do que adquirir conhecimento, os alunos da Harvard saem de lá transformados. Eles são preparados para se superar em situações desafiadoras, afirma Paulo César Porto, da Philadelphia Consulting, empresa de São Paulo especializada em orientar candidatos a MBAs no exterior.
Os estudos de casos da Harvard tornaram-se clássicos e hoje são referência até para os concorrentes. Muitas escolas compram o material da HBS, produzido por pesquisadores em quatro continentes. Na América Latina, o núcleo fica em Buenos Aires, na Argentina, mas há um pesquisador em São Paulo. Para chegar às salas da Harvard, um estudo de caso precisa de três elementos básicos: um protagonista de um problema (pode ser uma empresa ou um administrador), uma questão ferramental (como tabelas e estatísticas) e uma discussão teórica por trás da história (relacionada a disciplinas como finanças, marketing ou operações).
O aluno da Harvard precisa elaborar um plano de ação que contemple todos os aspectos do problema, discutir com o grupo a proposta e apresentar sua conclusão para a turma. O ensino é centrado no aluno. O professor é um condutor do debate e o conhecimento é construído de forma coletiva, explica Ricardo Reisen, pesquisador sênior da HBS no Brasil. Mas o jeito Harvard de ensinar negócios também recebe críticas no meio acadêmico. Para matérias mais técnicas, como finanças, os casos não aproximam muito o aluno da teoria, afirma Cláudio Haddad, diretor-presidente do Ibmec São Paulo e membro de um comitê internacional de professores que presta consultoria informal à escola americana. A administradora paulistana Julie Caspari, de 28 anos, não se incomodou com isso. Gerente de planejamento de um grande banco da área de varejo em São Paulo, ela tem consciência do desafio que terá pela frente se for aceita na Harvard, até porque se preparou com a ajuda de uma consultoria. Julie enviou a papelada em outubro do ano passado e aguarda a resposta ainda este mês. Metade da nota é discussão em sala. É preciso conhecer o seu perfil e saber se ficará à vontade com a exposição, diz Julie.
POTES DE OURO
A capacidade de encontrar boas oportunidades onde quer que elas estejam é outra característica comum aos executivos de Harvard. Nesse ponto, eles também são pragmáticos. Saber farejar potes de ouro é um valor para eles. A escola tem uma orientação muito clara para negócios e o sistema de ensino reflete isso, explica Lindolfo de Albuquerque, professor titular de recursos humanos da FIA-USP. Não é à toa que Harvard é uma das principais provedoras de talentos para fundos de private equity e grandes consultorias internacionais, mestres em identificar companhias e mercados promissores. Os cargos de liderança na área fi nanceira também atraem muitos recémformados. Juntos, os três setores absorveram 63% dos 900 alunos da turma de 2006. Também ofereceram os melhores salários: 106 000 dólares na média. Se, por um lado, o movimento desses profissionais para mercados em expansão é natural, por outro, há especialistas que consideram essa tendência um motivo de preocupação.
O professor da Harvard Business School, Rakesh Khurana, afirma que isso é um resultado indesejado do atual modelo de ensino das escolas americanas, e não poupa nem sua própria instituição no livro From Higher Aims to Hired Hands (De Grandes Metas a Mãos Alugadas), lançado no fim do ano passado nos Estados Unidos, ainda sem tradução no Brasil. As escolas de negócio hoje tratam estudantes como consumidores, afirma ele em entrevista ao site da Princeton University Press, editora do livro. Ideais profissionais e morais foram substituídos por uma visão estreita do papel do executivo, que estaria na empresa apenas para maximizar os ganhos do acionista. Por isso, os alunos estão mais interessados em trabalhar em consultorias e fundos de investimentos, diz Rakesh.
CONTATO PRIVILEGIADO
Mas a crítica contundente de um de seus professores não chega a abalar o prestígio da instituição nem o orgulho de quem passou por lá. A Harvard Business School e outras tradicionais escolas da universidade, como Direito e medicina é reconhecida por ter clubes de ex-alunos muito atuantes. São 117 grupos em 40 países. O apoio dessa comunidade, extremamente grata pelos serviços recebidos, é vital para a escola. Seja como pessoa física ou jurídica, os ex-alunos são os principais responsáveis pela segunda maior fonte de renda da faculdade: as doações. Em 2006, a escola recebeu 83 milhões de dólares. No Brasil, o clube de ex-alunos, sediado em São Paulo, se reúne pelo menos oito vezes por ano, em eventos reservados, para assistir a palestras de antigos professores que passam pelo país e de grandes executivos, como o ex-banqueiro Jair Ribeiro e o próprio presidente do IbmecSP, Cláudio Haddad. É uma oportunidade de trocar conhecimento e fazer networking, diz James Sinclair, presidente do clube.
Quem entrou recentemente para a lista de ex-alunos foi o paulistano Cristiano Cagne, de 34 anos, superintendente do Unibanco. Ele voltou em junho de 2007 de um MBA na Harvard, custeado pela empresa, e já participou dos encontros do clube. Mas Cristiano não está procurando outro emprego, apesar de saber que muitas portas foram abertas para ele com a obtenção do título. Ele assumiu uma área recém-criada no banco e tem o desafio de estruturá-la. O pacote de retorno incluiu um aumento de 15% e um bônus de 200 000 reais. Em até três anos, quero alcançar um cargo de diretoria, diz. Alguém duvida das chances do rapaz?
Nosso blog é fruto de uma parceria entre os alunos do Campus VII da UEPB sediada em Patos e pelos alunos da PUC-PR sediada em São José dos Pinhais. A 1ª equipe é composta por: Antônio Marcos, José Warley e Olívio Medeiros. A 2ª equipe é composta por: Renan Domanoski Goivinho, William Cezar Koller e Rodrigo Barroso Silva de Almeida. Nosso blog tem o intuito de promover a integração entre os alunos das duas instituições de ensino superior citadas (UEPB e PUC-PR), onde abordaremos o tema “Liderança no cotidiano organizacional”.
